Бен Горовіц “Безжальна правда про нещадний бізнес “

Успіх не остаточний, невдачі не вічні, значення має тільки мужність продовжувати далі!

Дуже жива і відверта книга про «американські гірки» бізнесу – поразки і перемоги, стійкості і постійній боротьбі. Корисне чтиво всім, хто вирішив спробувати зробити крок у невідомість

У книзі Бен пропонує ефективні рекомендації з побудови та розвитку стартапів. При цьому йому вдається поєднати теорію і практику. Горовіц уникає універсальних приписів і пропонує кращі підходи до типових ситуацій таким, як звільнення співробітників або продаж бізнесу.

Книга присвячена принципам, якими Бен Хоровіц керується в роботі , як він обпалював, як змінювався його підхід в залежності від близькості банкрутства, як намагався зберегти відносини з людьми і утримати їх довіру в складні часи, як брати на роботу і звільняти, як приймав рішення про тяжкість покарання за зрив випуску продукту, які вимоги висував директорам з персоналу і продажу, чим відрізняються хороший і поганий менеджер, як вибудувати роботу з інвесторами та радою директорів, як будувати робочі відносини з друзями і ще дуже багато всього.

Бен Горовіц в більшості своїй не дає готових відповідей, як діяти в складній ситуації, але дає ряд пунктів/факторів, від яких можна відштовхнутися при прийнятті рішення . 

Топ 25 цитат з книги:

1. [Про поїздку в Нью-Йорк після продажу частини компанії] “Ти повинен залишитися вдома і повідомити кожному співробітнику, чи працює він ще на тебе, на EDS, або йому пора шукати роботу”.
2. Правильно вибрати продукт – це робота інноватора, а не споживача. Споживач в кращому випадку знає, чого не хоче, виходячи з досвіду використання попередньої версії продукту.
3. У список тем кожної щотижневої зустрічі я включив питання “що-ми-не-робимо?”.
4. Не звалювати все на свої плечі. …. Ніхто не відчуває себе так, як ви.
5. Якщо вам доводиться звільняти, скажімо, начальника відділу маркетингу, то не тому що він ледар, а ледар – ви.
6. “Бен, ти не можеш дозволити йому зберегти свою роботу, але ти цілком можеш дозволити йому зберегти самоповагу”.
7. Оптимальний порядок інформування [про звільнення топ-менеджера]: 1). безпосередні підлеглі, оскільки на них зміни відіб’ються найбільш сильно; 2) ваші власні підлеглі, оскільки їм доведеться відповідати на питання; 3) інші співробітники компанії.
8. Коли компанія починає програвати вирішальні битви, першою жертвою часто стає правда.
9. Білл Турпін: “Не існує срібної кулі, яка могла б вирішити цю проблему. Ні, нам доведеться використовувати безліч свинцевих куль. “
10. Не витрачайте час на болісні міркування про те, що ви б могли зробити інакше. Краще зосередьтеся на тому, що ви ще можете зробити, оскільки в результаті це нікого не цікавить: просто тримайте вашу компанію на плаву.
11. Наймаючи на роботу менеджерів, треба віддавати перевагу тим хто володіє сильними сторонами, а не тим, у кого немає очевидних слабких сторін. [Інакше візьмете колектив посередностей]
12. Шматок про хорошого і поганого менеджера займає 3 сторінки:
13. Якщо у [нового] ​​топ-менеджера немає ніяких питань, подумайте про його звільнення.
14. [Для нового топ-менеджера] складіть список людей, з якими йому треба познайомитися і у яких йому є чому повчитися. Коли він це зробить, вимагайте звіт із зазначенням, чому саме він навчився у кожної людини в списку.
15. Величезна різниця між функціональним і відмінним топ-менджерів – і в тому числі СЕО – полягає в тому, що топ-менеджеру доводиться займатися наймом і управлінням людьми, які куди більш компетентні в певній галузі, ніж він сам.
16. Якщо ви вимагаєте звітності за кількісними показниками і ігноруєте якісні, можна поручитися, що останні реалізовані не будуть, але ж саме вони можуть виявитися найбільш важливими.
17. Аж до сьогоднішнього дня я вважаю найціннішим талантом СЕО вміти впоратися з власними психологічними мотивами.
18. Навколишні судять вас по тому, що ви робите, а не по тому, що ви відчуваєте. Кус Д’Амато.
19. За останні десять років науково-технічний прогрес різко знизив фінансовий бар’єр для створення нової компанії, але бар’єр необхідного мужності для створення видатної компанії залишається таким же високим, як і завжди.
20. СЕО не зобов’язаний розробляти бачення компанії. Тим більше він не зобов’язаний писати її історію. Але він повинен стати хранителем бачення і історії.
21. [Перефраз] Фактори оцінки помилки співробітника: досвід співробітника, ступінь складності і ступінь непотрібного ризику.
22. Той, кому потрібно багато часу на навчання, не задовольняє вимогам до претендента на посаду топ-менеджера.
23. [Про звільнення тих топ-менеджерів, з якими створювали компанію] Відповідь полягає в тому, що ви повинні в першу чергу виявляти лояльність по відношенню до рядових співробітників, тобто підлеглим топ-менеджерів: програмістам, маркетологам, агентам по збуту, фінансистам і співробітникам відділу персоналу, які чесно виконують свою роботу. Ви повинні забезпечити їм управлінську команду світового рівня. І це найголовніше.
24. Прийми свою незвичайність, своє виховання, свою інтуїцію. Якщо все це не стане запорукою твоєї перемоги, то її не існує взагалі.
25. Прийми неминучість боротьби […] Незважаючи на будь-які поради і всю мислиму допомогу, важкий вибір таким і залишається.

Книга легко читається, та не є типовою книгою про успішний бізнес. Моя оцінка – 10 з 10.